"Los tiempos que estamos viviendo son muy confusos, porque muchas de las cosas que daban forma a nuestra vida están desapareciendo. Las instituciones en que nos basábamos, especialmente la organización del trabajo, ya no son tan seguras o tan ciertas." - Charles Handy

Personas Creando!

Taylor y Fayol, el dúo dinámico


Juan se levantaba a las 5am. Salía de su casa y tomaba el 148 hasta la puerta de la fábrica. Al llegar marcaba en su ficha la hora de entrada y se dirigía a su puesto de trabajo. Allí lo encontraba una llave de 10 pulgadas. Le esperarían ocho horas de intenso trabajo, ajustando las tuercas de las bombas de agua que una tras otra pasarían como un desfile frente a él.

A principios del siglo XX aparecieron dos enfoques complementarios que forjarían la vida de los trabajadores, estos enfoques fueron la especialización de las tareas de Frederick Taylor (también conocido como Taylorismo) y la cadena de mando, comando y control propuestos por Henri Fayol.

Ambos ingredientes formaron parte de una pócima mágica que invadió las fábricas e industrias del mundo occidental donde comenzaron a aparecer jerarquías y cadenas de mando, obreros con mano de obra de bajo costo y jefes/supervisores más costosos para la toma de decisiones, definición de los procesos de trabajo y ejecución del monitoreo y control. De esta forma, los estratos más altos de la jerarquía son los que definen, coordinan y asignan las actividades mientras que los estratos más bajos son los que (con un menor costo) se limitan a ejecutar las tareas asignadas de forma repetitiva.

Trabajadores del conocimiento


Desde mediados del siglo XX, Peter Druker introdujo en la escena el término Trabajadores del Conocimiento. Los Trabajadores del Conocimiento son aquellos trabajadores cuya principal actividad es la resolución de problemas no recurrentes mediante el pensamiento creativo. Su principal activo es su propio conocimiento.

Esta introducción, junto con un evidente incremento en la complejidad de los negocios, generó una reformulación profunda del esquema organizacional donde ya no se podría delegar en obreros limitados a ejecutar lo que sus jefes definen. Para seguir actuando sobre el escenario de los negocios contemporáneos, las organizaciones comienzan a necesitar trabajadores con capacidad creativa y posibilidades de innovación. La responsabilidad por los resultados ya no recae exclusivamente en los gerentes y jefes, sino que principalmente, y cada vez más, en los trabajadores y en los equipos de trabajo que ellos sean capaces de formar.

Juan hoy se levanta a las 7:30am y desayuna con Mariano, su hijo. Mariano sale de su casa y toma el 132 hasta su oficina. Al llegar saluda a Macarena y se dirige a su puesto de trabajo. Allí se encuentra con Pablo, Maxi y Ana Laura; el equipo de trabajo al que pertenece. Lo esperan varias horas resolviendo problemas que aun no sabe que existen, pero que se presentarán, uno tras otro, frente a él.

La nueva motivación


Así como ha cambiado el contexto del trabajo, también se ha visto modificada la motivación de este nuevo tipo de trabajadores. Los factores motivacionales extrínsecos, como los castigos y las recompensas, ya no son efectivos en la era del conocimiento. Como presenta Daniel Pink en su libro Drive, los factores que motivan a los trabajadores del conocimiento son intrínsecos y comprenden:

  1. La Autonomía: Los trabajadores del conocimiento necesitan cierto grado de autonomía en la forma en la que hacen su trabajo. El grado de autonomía puede variar, pero mientras más se les ofrezca, mejores resultados se obtienen. Pink menciona varios ejemplos de compañías que ofrecen un cierto % del tiempo de oficina a los trabajadores para que puedan trabajar en lo que ellos quieran. Otras compañías determinan los objetivos de los equipos y les proporcionan las herramientas e información necesaria a los equipos para que estos determinen su forma de trabajo.

  2. La Maestría: Los trabajadores del conocimiento se motivan al perfeccionarse en su tarea, al adquirir nuevas habilidades y al superarse a sí mismos. Pink hace referencia a las personas que tocan la guitarra, toman fotografías, patinan, etc. Lo hacen como un hobby, sin esperar ganar dinero, simplemente esperando superarse a sí mismos continuamente. Lo que Mihaly Csikszentmihalyi llama Flow, un estado intermedio, en perfecto equilibrio entre el orden y el desorden donde el trabajo deja de ser trabajo y se convierte en placer.

  3. Un Propósito: Es el tercer aspecto que subyace a los otros dos previos. El tema en el que el trabajador del conocimiento se está volviendo más y más magistral, sobre el que tiene autonomía, tiene que importarte. Cada vez más, la gente está notando que es una necesidad básica, lo que hace debe tener un propósito, no importa cuál sea su profesión.


Por supuesto, las personas tienen que ser remuneradas de una manera justa y deben sentir que pueden vivir sus vidas como lo deseen. En resumen, el dinero no debe ser un problema. Pero después que esa condición se cumple, las otras motivaciones (autonomía, maestría y propósito) son mucho más poderosas que un bono de fin de año.


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