"La mayoría de nosotros, como gerentes, somos propensos a un defecto en particular: una tendencia a gestionar a la personas como si fueran componentes modulares." – Tom DeMarco, Peopleware, 1987

La lectura del libro Peopleware, de Tom DeMarco, fue un punto de inflexión, no solo en mi carrera profesional, sino también en mi vida.

Echó por tierra muchas de mis creencias de management y me abrió la puerta a una nueva dimensión del trabajo: la dimensión social. Una dimensión frente a la cual yo estaba completamente ajeno.

Frecuentemente encuentro gerentes en las mismas situaciones en las que yo me encontraba en ese momento. Cuando hablamos de gestión, tenemos una tendencia a confundir seres humanos con recursos humanos.

Puede parecer una diferenciación mínima, aunque yo la siento fundamental. No tener conciencia de esto nos lleva a mover personas de equipo en equipo, de crisis en crisis, contribuyendo en la generación de un contexto social inestable desde el punto de vista de un equipo de trabajo.

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Moviendo personas de equipo en equipo contribuimos a la generación de un contexto socialmente inestable.
 
   

Un modelo, entre muchos otros, que a mi me ha ayudado mucho a comprender la evolución social de un equipo es el propuesto por el psicólogo Bruce W. Tuckman1.

El modelo de Tuckman de desarrollo de los equipos

Después de haber detectado que el comportamiento social de los equipos de trabajo no estaba siendo lo suficientemente tenido en cuenta, Tuckman realizó un estudio en el que observó varios equipos pequeños a través del tiempo. La conclusión de este estudio es que los diferentes equipos atraviesan una serie de etapas en las que se pueden identificar diferentes características en las relaciones sociales de los miembros y la actitud que toman frente a las tareas.

A continuación, exploraremos brevemente cada una de estas etapas y hacia el final propongo, siempre desde mi propia perspectiva, la actitud que debemos tomar nosotros, como facilitadores, en casa una de ellas.

1. Formación (forming)

En esta primera etapa ocurre la construcción del equipo. No existe confianza recíproca debido a que los integrantes recién comienzan a conocerse. En general, su conducta es modelada por su intención de ser aceptados por los demás, evitando potenciales situaciones de conflicto de intereses y dejando en segundo plano diferencias que pudieran emerger por rasgos de la personalidad o del comportamiento.

Como los lazos que los unen se encuentran en un estadio inicial, los comportamientos son más independientes entre sí y hay ausencia de compromiso hacia el equipo. En esta etapa el nivel de comunicación es bajo y apenas unos pocos individuos dominan. Hay una alta dependencia del líder existente.

Comportamiento social: prueba y dependencia

  • los miembros dependen de los roles que ocuparon o desarrollaron, con antelación, fuera del equipo
  • hay una tendencia a respetar una estructura jerárquica dada
  • se evitan ambigüedades y conflictos
  • los miembros del equipo tienden a categorizarse entre sí (quien hace qué) para dar un marco de certeza a sus interacciones
  • no hay roces y las posiciones son moderadas
  • hay alta dependencia del liderazgo

Actitud frente a la tarea: búsqueda de orientación:

  • se espera orientación del liderazgo
  • se espera claridad en lo que hay que hacer
  • se espera que esté dada la manera de hacer las cosas

Actividades recomendadas para el líder facilitador

El tiempo se emplea en conocerse y organizarse en torno a una visión compartida para asistir al equipo a transitar hacia la siguiente fase.

El facilitador va a encontrar grandes beneficios poniendo su esfuerzo en:

  1. Construir la visión compartida del equipo
  2. Establecer claramente las expectativas del cliente o sponsor
  3. Comprender y socializar las expectativas e intereses individuales
  4. Clarificar responsabilidades
  5. Identificar las capacidades y fortalezas de cada miembro del equipo

Compartir este Modelo de Tuckman (Forming, Storming, Norming, Performing) en esta etapa puede resultar extremadamente útil.

2. Conflicto (storming)

Se trata de una etapa de gran agitación debido a que dentro del equipo comienzan a aparecer distintas ideas y puntos de vista compitiendo entre sí, inclusive por sobre la visión y objetivos del equipo. Al mismo tiempo, el equipo debe ocuparse de cuestiones tales como cuáles son los principales problemas que se supone que tiene que resolver, cuáles serán los roles y responsabilidades y cuál es el modelo de liderazgo que será aceptado.

Este proceso puede resultar difícil para los individuos que se sienten incómodos frente al conflicto, pero se trata de un período muy valioso para el crecimiento del equipo. Si no se transita con prudencia esta etapa, el equipo podría sufrir daños, viéndose afectado su rendimiento. La falta de claridad en el rumbo podría generar ansiedad.

Los miembros pueden reaccionar frente al liderazgo, muchas veces no saben cómo lidiar abiertamente con los conflictos, existen pujas de intereses o de poder, hay poco espíritu de equipo, alta competencia. Hay miembros con alto protagonismo y miembros de muy bajo perfil.

Comportamiento social: hostilidad interna

  • rebelión
  • oposición y conflicto
  • el interés esta puesto en la autonomía individual
  • fricciones, animosidad, falta de armonía
  • competencia para ocupar posiciones en la jerarquía
  • desafío del liderazgo. El líder impuesto puede dejar de serlo

Actitud frente a la tarea: respuesta emocional

  • circunscribirse a un área de responsabilidad específica
  • cuestionar las asignaciones y la forma de trabajo
  • búsqueda de culpables
  • evasión de la responsabilidad

Actividades recomendadas para el líder facilitador

En esta etapa es muy importante que se infundan los valores del respeto, la tolerancia y la apertura como marco para la resolución de conflictos.

Como facilitador pondríamos nuestro esfuerzo en:

  1. Involucrar a todos en las discusiones
  2. Tener en cuenta todas las ideas y opiniones
  3. Indagar en las diferencias
  4. Asistir al equipo a identificar roles y responsabilidades
  5. Exponer problemas y conflictos
  6. Coachear al equipo frente a los desafíos interpersonales

Eliminar barreras personales y promover el acercamiento entre los integrantes del equipo es una parte fundamental para que el equipo logre moverse hacia la siguiente fase.

3. Normalización (norming)

Si el equipo ha superado la etapa anterior, en este punto existe un propósito que se conoce y comprende con claridad y una forma de trabajo compartida por sus integrantes. El equipo alcanza su momentum, cada uno ha asumido su responsabilidad y se encuentra trabajando por el éxito del equipo.  Las normas son reforzadas por los propios miembros de manera auto-organizada, al tiempo que existe una alta integración y compromiso hacia el equipo.

Al expandirse la confianza y aumentar la comunicación, el feedback efectivo se recibe con mayor apertura. El equipo comienza a relacionarse con individuos externos a él (clientes, stakeholders, etc) de manera exitosa y los miembros se interrelacionan entre sí.

Aparecen motivaciones individuales alineadas a los objetivos compartidos.

Comportamiento social: desarrollo de la cohesión

  • emerge cierto dialecto de equipo
  • se busca la integración y la mejora de las relaciones interpersonales
  • crece una red de amistades
  • hay interdependencia entre los diferentes roles
  • se incrementan los niveles de armonía y solidaridad
  • se establecen normas para lidiar con las situaciones problemáticas
  • hay integración emocional

Actitud frente a la tarea: expresión de opiniones

  • se incrementa el trabajo de a pares
  • las personas comienzan a ayudarse entre sí en el logro de sus tareas
  • se piden opiniones sobre el trabajo realizado
  • se expresan opiniones sobre el trabajo realizado
  • se intercambian consejos sobre las formas de trabajo
  • se incrementa el nivel de pedido de ayuda interno
  • los compromisos asumidos entre los miembros juegan un papel fundamental en la realización del trabajo

Actividades recomendadas para el líder facilitador

Es el momento más propicio para fomentar la creatividad y aprovechar al máximo el impulso que el equipo está generando.

En esta etapa, el facilitador puede enfocar su esfuerzo en:

  1. Desarrollar canales para la comunicación y las oportunidades de feedback
  2. Trabajar en un estilo de liderazgo facilitador que habilite a otros integrantes del equipo a liderar
  3. Generar debates abiertos sobre la forma de trabajo y las relaciones internas y externas
  4. Lograr consensos frente a los problemas
  5. Delegar libremente en el equipo
  6. Fomentar la auto-organización

Lograr que el equipo sea autónomo tanto en la organización de su trabajo como en la resolución de sus conflictos es clave para moverse hacia la siguiente fase.

4. Desempeño (performing)

Es posible para algunos equipos llegar a la etapa de Desempeño. Son como los engranajes de un reloj que se encuentran trabajando armónicamente ensamblados. Estos equipos producen un alto rendimiento y bajo desperdicio. Son capaces de encontrar la manera de hacer el trabajo sin problemas, han aprendido a tomar decisiones y es probable que las tomen sin la necesidad de supervisión externa.

Los niveles de motivación y contención son altos, así como el sentimiento de pertenencia al equipo y orgullo por él. Esto genera una gran sensación de satisfacción personal.

Esta etapa no se trata del final del camino ya que la ocurrencia de diversas circunstancias podrían llevar a retrocesos a las etapas anteriores. Por ejemplo, cambios en el liderazgo, alteraciones en la normas o ingreso de nuevos miembros al equipo.

Comportamiento social: roles funcionales y afinidad

  • la estructura del equipo es internalizada, no se necesita especificación explícita.
  • el pragmatismo se apodera del equipo como una filosofía de trabajo
  • hay interdependencia e independencia conviviendo
  • surgimiento de una subcultura de equipo
  • se desarrolla el sentimiento de pertenencia y de compromiso de los miembros para con el equipo

Actitud frente a la tarea: soluciones emergentes

  • énfasis en el logro de tareas que es de orden superior a la estructura social
  • los roles y las responsabilidades van mutando según las demandas externas
  • se alcanza una autonomía responsable, el equipo funciona de manera auto-organizada
  • se pasa del pedido de opinión (reactivo) a la sugerencia (proactivo)

Actividades recomendadas para el facilitador

El facilitador puede enfocar su esfuerzo en:

  1. Minimizar la ocurrencia de eventos que generen retrocesos en el nivel de evolución del equipo
  2. Búsqueda de mejora continua en las actividades, los procesos, métodos, etc.
  3. Focalizarse en las relaciones interpersonales
  4. Principalmente: delegar, fomentar la auto-organización

5. Retiro (Adjourning)

Esta última etapa fue incluida con posterioridad al estudio realizado por Tuckman. Se refiere a la etapa final de un equipo, cuando el mismo se desmantela. Implica la terminación de las conductas de trabajo y la separación de las relaciones. Es una etapa a la que los equipos de proyectos frecuentemente llegan, ya que la gestión tradicional de proyectos tiene el foco en el proyecto y no en el equipo, este último tienen una vida útil limitada.

La conclusión de un grupo puede crear cierta aprensión, una crisis menor. La terminación de un equipo es un movimiento regresivo, lo que plantea ansiedades y preocupaciones que tienen que ver con la renuncia de los miembros al control y a su inclusión en el equipo. Las intervenciones más eficaces en esta etapa son los que facilitan la terminación de la tarea y el proceso de retirada.

Actividades recomendadas para el facilitador

Como facilitador, en esta última etapa, nos debemos preocupar principalmente por que exista un evento de cierre, una ceremonia que marque el fin del equipo y ponga de manifiesto el logro obtenido. Una oportunidad para que los miembros del equipo puedan decir adiós personalmente.

Cuando los equipos no pasan por un proceso explícito de separación, los miembros a menudo pueden sentirse inacabados y seguir alentando el antiguo equipo para reunirse y revivir los buenos momentos que pasaron juntos.

Conclusiones Ágiles: equipos estables

Desde mi particular punto de vista, adoptado de la agilidad, una organización debería tender a fomentar equipos estables. Esto implica no llegar nunca a la quinta etapa de Tuckman, dedicada a la disolución de un equipo para luego armar un equipo nuevo.

Es muy interesante e ilustrativa la comparación de las etapas de crecimiento de un equipo con las etapas de crecimiento de los seres humanos. Por ejemplo, podemos asociar la etapa de formación con la infancia, la etapa de storming con la adolescencia, la etapa normativa con la adultez temprana, la etapa de rendimiento con la madurez y la etapa de retiro como la jubilación. Ten en cuenta que cada vez que desarmas un equipo que ha llegado a la etapa de madurez, lo haces pasar a la etapa de retiro, para luego comenzar con un nuevo equipo, pero en este caso infantil.

Algunas preguntas poderosas

  1. ¿Qué fases identificas en experiencias previas con equipos de trabajo a los que has pertenecido?
  2. ¿Cómo te has sentido en cada una de ellas?
  3. ¿Qué recuerdas del comportamiento de tu líder en esas situaciones?
  4. ¿Ese comportamiento contribuía o impedía el avance del equipo? ¿Por qué?
  5. ¿En qué fase crees que está tu equipo de trabajo?
  6. ¿Qué comportamientos identificas que lo ubican en esa fase?
  7. ¿Qué puedes hacer al respecto para asistir a tu equipo a avanzar hacia la fase de rendimiento? (suponiendo que aun no está ahí)
  8. ¿Qué te está faltando o qué estás necesitando para hacerlo?



Referencias

1. Bruce W. Tuckman, Developmental Sequence in Small Groups, 1965


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