“Los miembros de un equipo de Scrum están acostumbrados a ver dos nuevos roles en sus proyectos: el ScrumMaster y el Product Owner. Pero los cambios a un equipo de proyecto Scrum van mucho más allá de la introducción de dos nuevos roles. Por ejemplo, la naturaleza auto-organizada de un equipo Scrum elimina el rol del líder técnico, los individuos deben ver más allá de sus especialidades y ayudar al equipo de cualquier forma posible; el énfasis se traslada de la simple escritura de requerimientos a la conversación sobre los mismos, y los equipos deberán producir algo tangible para el final de cada Sprint. Porque estos cambios alteran los roles y relaciones dentro del equipo y la organización, muchos contribuyen a los desafíos que estas organizaciones enfrentan cuando adoptan Scrum.”

Esta es una serie de traducciones al español del artículo publicado el 12 de Enero en InfoQ con un extracto del libro “Succeeding with Agile: Software Development Using Scrum” de Mike Cohn. Hoy publico la sección de “Gerentes Funcionales" como parte de la serie "Roles ágiles".

Gerentes Funcionales Ágiles


Los gerentes funcionales, tales como gerentes de desarrollo, gerentes de QA, etcétera, que están acostumbrados a trabajar de una forma matricial seguirán trabajando de esa manera en los proyectos Scrum. Un gerente funcional típico probablemente experimentará cierta disminución en el poder después de la transición, pero esto dependerá en gran medida de cómo el rol fue definido en la organización antes de la transición.

Los gerentes funcionales suelen conservar la responsabilidad de asignar a los individuos a los proyectos. Se espera que sigan tomando decisiones basadas en las necesidades de los proyectos, la ubicación del proyecto, las necesidades de desarrollo y las aspiraciones profesionales de los individuos, y así sucesivamente. En algunas organizaciones, los gerentes funcionales están acostumbrados a ir más allá de la asignación de individuos a los proyectos y han participado en la asignación de tareas a los individuos dentro de sus grupos. Ya no deberían hacerlo después de la transición a Scrum. La selección individual de trabajo es un aspecto fundamental de cómo los miembros de un equipo se auto-organizan y debe delegarse en el equipo.

El papel de liderazgo del gerente funcional


Los gerentes funcionales han sido siempre líderes. Las tendencias generales de liderazgo en los últimos años han afectado el estilo individual. Mientras yo estaba creciendo, por ejemplo, mi padre gerenció las  tiendas Sears. Esto fue en la época en que Sears era el mundo, la mayor cadena minorista. El estilo de gestión de mi padre era muy jerárquico. Él establecía metas, objetivos, targets  y otras medidas, las comunicaba a los empleados, y luego media a cada empleado contra esos objetivos. Esta fue también una época en que la sabiduría predominante determinaba que un buen gerente puede manejar cualquier cosa. Mi padre, supuestamente, debería haber sido capaz de llevar su experiencia en la gestión de una tienda minorista a la gestión de un banco o de una operación de fabricación con la misma habilidad. Mi padre operaba en el cuadrante inferior izquierdo de la figura 8.1, extraida de “The Toyota Way” por Jeffrey Liker.

[caption id="attachment_404" align="aligncenter" width="471" caption="Los diferentes tipos de gerentes funcionales, determinado por el tipo de experiencia y estilo de gestión. Adaptado de “The Toyota Way”, Jeffrey Liker, copyright The McGraw-Hill Companies, Inc."][/caption]

Un tipo diferente de gerente, o tal vez uno trabajando en una época diferente a la de mi padre, podría haber aplicado sus conocimientos de gestión general en una forma más emergente (de abajo hacia arriba). Este gerente estaría en la parte superior izquierda de la figura 8.1. En la parte inferior derecha de la figura, vemos a un directivo con un profundo conocimiento del trabajo y un estilo jerárquico (de arriba hacia abajo). Este gerente, que es bastante común en proyectos de software, le dice a su equipo, tanto lo que debe hacer y cómo debe hacerlo.

En una organización que utilice Scrum, los gerentes funcionales deben operar en el cuadrante superior derecho, donde se combinan un profundo conocimiento del trabajo con un estilo bottom-up. Un gerente funcional es responsable de proporcionar orientación y asesoramiento a los miembros del equipo. Los ScrumMasters y los Product Owners también ofrecen orientación y asesoramiento, pero sus opiniones se limitan a un solo proyecto o producto. Un gerente funcional tendrá una perspectiva más amplia, incluyendo la capacidad de establecer los estándares intersectoriales del proyecto y establecer las expectativas de calidad, mantenimiento, reutilización, etc.  o requisitos no funcionales.

Los gerentes funcionales también conservan la responsabilidad del desarrollo de las personas en sus equipos. Asegurar el presupuesto y tiempo para enviar gente a conferencias, desafiarlos con los proyectos adecuados, y animándolos a unirse o formar comunidades de práctica son todos parte del rol del gerente funcional.

Responsabilidades sobre el personal


En la mayoría de las organizaciones, los gerentes funcionales mantendrán la responsabilidad sobre la evaluación y revisión periódica del personal en sus departamentos. Aunque el gerente funcional espero haya siempre incorporado los aportes de los compañeros de trabajo de cada persona y de los clientes en las revisiones; la necesidad de hacerlo es mayor en un entorno de Scrum porque el empleado es probable que trabaje más alejado del gerente funcional en el día a día.

En muchas organizaciones, los gerentes funcionales también conservan la responsabilidad de tomar decisiones de contratación y despido. Ni el ScrumMaster ni el Product Owner tienen este nivel de autoridad sobre los individuos en los equipos de desarrollo de productos.

Después de que la organización adopta Scrum, la mayoría de los gerentes funcionales se encuentran con más tiempo de lo que tenían antes. Este tiempo extra debería ser utilizado para permanecer en estrecho contacto con sus colaboradores directos, para saber más acerca de cada proyecto en el que los empleados están trabajando (asistiendo a varias retrospectivas y así sucesivamente), y prestar más atención a los temas transversales a los proyectos y direcciones futuras.


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