Los miembros del un equipo real deben tener una serie de habilidades complementarias entre sí, que en la suma son capaces de resolver los desafíos a los que se enfrentan día a día. Estas habilidades no solo son técnicas o funcionales, sino también habilidades de toma de decisiones, resolución de conflictos e interpersonales que les permita encontrar un entendimiento mutuo y un propósito común.

Personalmente veo dos errores comunes en las empresas a la hora de armar equipos.

Por un lado encontramos gerentes que arman equipos de especialistas que comparten habilidades, generando silos de conocimiento, y pretendiendo que los diferentes equipos sean los que interactúan entre sí para la creación de productos o servicios. La consecuencia de este enfoque es la falta de responsabilidad sobre el producto final, ningún equipo es responsable del todo, sino solo de una parte.

Yo utilizo mucho la metáfora de una compañía discográfica para ilustrar esta situación:

Imagina que eres el CEO de una compañía discográfica. En tu compañía trabajan cuatro bandas musicales, cada una de ellas compuesta por un vocalista, un guitarrista, un bajista y un baterista. En total, son dieciséis músicos. Un determinado día deciden mudarse a oficinas más grandes, y en las nuevas oficinas hay cuatro espacios destinados a albergar a cuatro personas cada uno, llamémoslos estudios de composición. Al mudarse, debes decidir la forma de distribuir a los dieciséis músicos en cuatro equipos distintos, cada uno de ellos en uno de esos cuatro estudios de composición. Tienes dos opciones, 1) una banda musical en cada estudio de composición o 2) todos los vocalistas en un estudio, los guitarristas en otro, los bajistas en otro y los bateristas en otro estudio. ¿Cuál de las dos opciones elegirías como CEO? Desde mi punto de vista, la opción 1 es la única de las dos que permitirá que los equipos se sientan dueños/autores del producto que están creando.

Por otro lado, otro error común en las empresas es armar equipos prestando demasiada atención a la complementariedad de las habilidades. Los gerentes tienden a buscar personas con perfiles diferentes y especializados, de forma tal de armar el rompecabezas dotando al equipo de absolutamente todas las habilidades necesarias. Mi punto de vista es que los equipos pequeños necesitan personas que puedan posicionarse en diferentes roles, según las necesidades. No es necesario que todos sepan de absolutamente todo, solo necesitas un equipo de personas que pueda asistirse entre sí, que puedan aprender nuevas habilidades y fluir en vez de personas rígidas que solo saben hacer una única cosa.

Muchas de las habilidades se pueden aprender y desarrollar, no es necesario que existan desde el momento del nacimiento del equipo. La auto-organización y el compromiso con un propósito común de los miembros de un equipo real les permitirá identificar en forma conjunta las habilidades necesarias faltantes, para luego desarrollarlas en base a la responsabilidad individual que cada miembro tiene para con el equipo en su totalidad.

Perfiles “I” vs. perfiles “T”

Para fomentar la colaboración a través de habilidades complementarias, los equipos reales pueden basarse en la noción de los perfiles “T”.

El concepto de perfiles “T” se utiliza para identificar profesionales que tienen una habilidad principal (representada por la línea vertical de la letra T) y, además, tienen la capacidad de desarrollar ramificaciones hacia otras habilidades (representadas por las líneas horizontales de la letra T).

Esta identificación de perfiles fue difundida a mediados de la década del 2000 por Tim Brown1, para diferenciarse por contraste a los perfiles “I”, los cuales desarrollan una habilidad en particular y se especializan exclusivamente en ella.

En un equipo real, necesitaremos profesionales que colaboren, no solo que trabajen juntos. Que sean capaces de ayudarse mutuamente y transmitirse conocimientos para el desarrollo de nuevas habilidades.

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En un equipo real, necesitamos profesionales que colaboren, no solo que trabajen juntos.
 
   

Fotografía: Scrum by David @ Flickr



Referencias

1. Tim Brown, Strategy by Design, Fast Company, June 2005.


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