En mis últimos años acompañando organizaciones en su transformación hacia la agilidad, tuve la oportunidad de toparme más de una vez con la pregunta de rigor en las organizaciones orientadas a proyectos: ¿Y con la PMO qué hacemos?.

Dos consideraciones que creo importante distinguir antes de avanzar:

  • La forma que a mi me ayuda para entender esta problemática es dividir el rol de la PMO en tres etapas temporales referidas al antes y durante la transformación y el después de la maduración de cada equipo ágil.
  • Este post es una puesta en común de prácticas emergentes en cada una de las transformaciones, y no pretende bajo ningún punto de vista ser una receta.

1. Antes de la transformación

Antes de que las organizaciones inicien su transformación a la agilidad, he encontrado diferentes tipos de PMO. Para entender cada una de ellas, te propongo que revisemos lo que el PMI propone al respecto.

Project Management Office (PMO) según el PMBoK

La definición de PMO en el PMBoK 5ta edición1 dice:

Project Management Office (PMO). Una estructura organizacional que estandariza los procesos de gobierno relacionados a los proyectos y facilita el compartir recursos, metodologías, herramientas y técnicas. Las responsabilidades de una PMO pueden ir desde proporcionar las funciones de apoyo de gestión de proyectos hasta ser realmente la responsable de la gestión directa de uno o más proyectos.

A su vez, identifica tres tipos de PMOs:

  • De apoyo. La PMO de apoyo proporciona una función consultiva a los proyectos mediante el suministro de plantillas, prácticas, formación, acceso a la información y las lecciones aprendidas de otros proyectos. Este tipo de PMO sirve como un repositorio de proyectos. El grado de control proporcionado por esta PMO es bajo.
  • De Control. La PMO de control proporciona apoyo y exige el cumplimiento a través de diversos medios. El cumplimiento puede implicar la adopción de marcos de gestión de proyectos o metodologías, usando plantillas específicas, formularios y herramientas, o la conformidad con la gobernabilidad. El grado de control proporcionado por este tipo de PMO es moderado.
  • Directiva. La PMO directiva toma el control de los proyectos a través de la gestión directa de los mismos. El grado de control proporcionado por este tipo PMO es alto.
Las responsabilidades de la PMO

Dependiendo del tipo de PMO que exista en la organización, podrás ver más o menos de las siguientes responsabilidades:

  • Gestiona los recursos compartidos a través de todos los proyectos administrados por la PMO
  • Identifica y desarrollar la metodología de gestión de proyectos, las mejores prácticas y las normas
  • Realiza coaching, mentoring, formación y supervisión a los gerentes de proyecto
  • Controla el cumplimiento de las normas de gestión de proyectos, políticas, procedimientos y plantillas mediante auditorías periódicas de los proyectos
  • Desarrolla y gestiona las políticas de proyectos, procedimientos, plantillas y otra documentación compartida (activos de procesos de la organización)
  • Coordina la comunicación entre los proyectos

2. Durante la transformación

Cuando una organización de cierta envergadura, que le justifique tener una PMO, decide transformar su filosofía de gestión de proyectos/creación de productos y pasar hacia un proceso empírico de control como Scrum, debemos concebir esta transformación como todo un proyecto de cambio organizacional-cultural en sí mismo. Es aquí donde, en la mayor parte de mis experiencias, se ha involucrado a parte de la PMO en la gestión del cambio.

PMO hacia CMO (Change Management Office)

Todo cambio de cierta envergadura requiere ser gestionado o, en el mejor de los casos, facilitado.

Para que el cambio sea sostenible, debe ser liderado desde adentro de la organización. Si delegamos esta tarea en un coach/consultor externo, hay altas probabilidades de que las prácticas organizacionales vuelvan al status quo y que el cambio se vea detenido una vez que esa persona deje la organización. Entonces, parte de la PMO conforma un equipo de personas que serán formadas como Coaches para iniciar el cambio organizacional hacia la Agilidad, liderado desde dentro mismo.

Las responsabilidades de este equipo de cambio, incluyen, pero no se limitan a:

  • Entender el estado actual de la organización (visión, estrategia, estructura, cultura, habilidades, productos, tecnologías)
  • Facilitar el establecimiento de la visión del cambio y asegurar un sentido de urgencia
  • Formarse en la disciplina de gestión del cambio organizacional
  • Comprender los valores y principios de la filosofía ágil, no quedarse solo en las prácticas
  • Establecer una estrategia de cambio
  • Facilitar la elección de uno o varios proyectos piloto
  • Determinar los criterios de éxito de los proyectos piloto
  • Facilitar la adopción inicial y posterior transformación de los proyectos piloto hacia la agilidad
  • Asegurar un entorno de tolerancia al fallo y amigable al aprendizaje para los proyectos piloto
  • Evaluar el resultado de los proyectos piloto
  • Facilitar el roll-out gradual de la transformación hacia otros proyectos de la organización

3. Luego de la maduración de equipos

No creo que exista un punto llamado "luego", en que una organización pueda decir "ya nos hemos transformado", dado que la agilidad es un camino, no un destino. Por esto es que utilizo de referencia el punto en el cual un equipo es maduro en agilidad.

Mientras la transformación organizacional se desarrolla, y en la medida que la filosofía de los diferentes equipos va siendo transformada hacia la agilidad, el resto de la PMO cambia su foco principal para abandonar el control por cumplimiento de procesos estandarizados (mejores prácticas), moviéndose hacia el control empírico de procesos mediante ciclos cortos de inspección y adaptación; mecanismo de control fundamental de la agilidad en contextos complejos.

PMO como Centro de Facilitación de la Agilidad Organizacional

El rol de la PMO, entonces, se transforma para asegurar el aprendizaje y el control empírico de procesos. Para esto, sus responsabilidades podrían tener esta enumeración como guía:

  • Asegurar la estabilidad de los equipos de trabajo2
  • Facilitar eventos periódicos de aprendizaje como Coding Dojos, Code Retreats, Coaching Dojos.
  • Facilitar eventos periódicos de intercambio de experiencias y toma de decisiones participativas como Open Spaces, World Cafes, Pro-Action Cafes.
  • Ocuparse activamente de la reducción del desperdicio: asistir a los equipos de trabajo a deshacerse de planillas, documentos y actividades que no agreguen valor. Evitar introducir estos elementos a menos que sea estrictamente necesario.
  • Facilitar el ecosistema de comunidades de práctica y mejora continua
  • Entrenar/formar en metodologías ágiles a los nuevos miembros de equipos de trabajo
  • Fomentar el interés de las personas claves en las diferentes comunidades externas a la organización (conferencias, encuentros, webinars, clubs de lectura, foros de discusión).
  • Profundizar en la formación de Product Owners y Scrum Masters para que den el salto más allá de los niveles iniciales de aprendizaje
  • Formar coaches organizacionales y proveer coaching a los diferentes equipos y grupos de stakeholders
  • Continuamente comunicar el valor que está siendo entregado al negocio y hacer visibles los impedimentos organizacionales a la alta gerencia y niveles ejecutivos
La importancia de la PMO

En conclusión, he visto mucho trabajo hecho por la PMO para afrontar la transformación y la mejora continua que imprime la filosofía ágil. Es vital involucrar en etapas tempranas a la PMO para maximizar el valor obtenido por la organización.

Desde mi particular punto de vista, es gracias a la PMO, transformada en un Centro de Facilitación de la Agilidad Organizacional, que las transformaciones pueden seguir un camino sostenido en el tiempo.


Foto by thomaschristensen (CC)



Referencias

1. PMBoK 5ta edición: http://www.pmi.org/PMBOK-Guide-and-Standards.aspx
2. Tuckman's stages of group development: http://en.wikipedia.org/wiki/Tuckman's_stages_of_group_development


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