Después de 4 años brindando entrenamientos sobre Scrum en diferentes organizaciones y países, mi entendimiento del framework se fue refinando y modificando. Esto es lo que Scrum significa hoy para mi.

La ilusión del control

Comencemos por el principio: Scrum es una manera de trabajar muy útil a la hora de crear productos (o servicios, en mi opinión) en contextos complejos, como por ejemplo una campaña de marketing, una identidad corporativa, un sistema, y tantos otros usos que ni siquiera se me ocurren. Gracias a Scrum, es posible hacer frente a problemas complejos e impredecibles que emergen en este tipo de trabajo creativo e innovador.

¿Cuántas veces hiciste planes que no resultaron como creías? ¿Cuántas veces ocurrieron cosas que ni te imaginabas que podrían ocurrir? ¿Cuántas veces hiciste todo lo que estaba a tu alcance para lograr un objetivo, y al final no lo lograste? Yo no tengo vergüenza en reconocer que me pasó cientos de veces.

Es increíble cómo recurrentemente creemos estar en control de algo y en realidad no lo estamos. Yo hoy creo firmemente que el control es una ilusión; y así y todo, me veo con frecuencia en situaciones donde pretendo controlar todo.

Pero, ¿por qué nos comportamos de esta manera? Para analizarlo brevemente, tenemos que remontarnos mucho, pero mucho, en el pasado.

El sentido común

Como seres humanos que somos, desde tiempos inmemoriales, hemos estado reaccionando de maneras particulares a los estímulos y cambios que ocurren en nuestro entorno. Cuando varios de nosotros comienzan a reaccionar de manera similar y a transmitir esa forma de reaccionar a través de las generaciones, se va formando una predisposición cultural a ciertas formas de hacer las cosas. Lo llamamos sentido común.

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El sentido común es una predisposición cultural a ciertas formas de hacer las cosas.
 
   

El sentido común que predomina hoy en día en el mundo de las organizaciones fue forjado históricamente sobre las bases del racionalismo, también conocido como cartesianismo, en referencia a uno de sus máximos exponentes: René Descartes. Desde el racionalismo, se entiende a los seres humanos a través de la razón, el pensamiento. El gran postulado del racionalismo es “pienso, luego existo”. Desde el pensamiento, entonces, es que hemos entendido la realidad, y esto nos ha llevado a creer, entre otras cosas, que el comportamiento humano se puede predecir.

Esta ilusión de predicción sobre el comportamiento humano, nos ha hecho creer que podemos comandar y controlar lo que va a suceder. Hemos operado en base a la estandarización, pirámides de mando, estructuras jerárquicas, planificaciones estrictas, herramientas de control. La finalidad es siempre la misma: controlar lo que acontece, pero no solo controlar las acciones futuras, sino también la conducta de las personas.

Hemos interpretado a las personas a través del modelo de la ameba: si la pincho con un palo se aleja, si le pongo un terrón de azúcar cerca se ve atraída. A partir de esto han surgido en las organizaciones los sistemas de premios y castigos. Lamentablemente, así y todo, los resultados siguen siendo diferentes a lo planificado.

Que comience la danza

Frente a estos resultados adversos tenemos dos opciones. Una es ignorar la complejidad, atribuir los malos resultados a una mala planificación, mala estandarización, mal sistema de premios y castigos y seguir haciendo más de lo mismo bajo un paradigma cartesiano. Otra podría ser reconocer la complejidad y actuar en consecuencia, abandonando la pretensión de controlar el futuro y comenzando a danzar con el mundo que nos rodea. Esto es lo que promueve Scrum y, casualmente, el coaching: suelta tus antiguas creencias, danza con la complejidad, deja de observar y comienza a transformar tu realidad.

Prácticas emergentes

Cuando nos enfrentamos a un contexto complejo, los resultados se vuelven más impredecibles. No existen ni mejores ni buenas prácticas catalogadas para las situaciones frente a las cuales nos podemos encontrar. Simplemente, no sabemos con anticipación si una determinada solución va a funcionar. Solo podemos examinar los resultados generados por una acción determinada y, si no es lo esperado, rediseñarnos, adaptarnos, y volver a actuar. Este es el dominio de las prácticas emergentes. Las soluciones encontradas, si bien pueden ser aplicadas a otros desafíos similares, rara vez obtengamos los mismos resultados. Para poder operar en la complejidad necesitamos generar contextos donde haya lugar para la experimentación y donde el fallo sea de bajo impacto. Se requieren niveles altos de creatividad, innovación, interacción y comunicación.

Con la finalidad de generar estos contextos, fértiles para prácticas emergente, en Scrum se trabaja en intervalos de tiempo acotado y duración fija. Durante este tiempo se busca generar un producto de valor para el cliente de modo tal de que al final de cada intervalo podamos entregar algo que se pueda utilizar. La novedad es que el producto (o servicio) no se ofrece al cliente al terminar por completo su elaboración. En cambio, Scrum propone entregar tempranamente un resultado preliminar y evolucionar desde ese punto basados en el aprendizaje conjunto. Al final de cada intervalo se revisa también la forma en la que el equipo hace su trabajo y se buscan oportunidades de mejora. Mediante la aplicación de conceptos como Hansei1, Kaizen2 y Kaikaku3, seremos capaces de rediseñarnos continuamente en busca de una mejor manera, emergente, de hacer las cosas, sin pretender controlarlas.

Tres Roles

En Scrum encontraremos un Equipo cuyas responsabilidades se dividen en tres roles diferentes:

  1. El Responsable del Producto, quien vela por que el equipo tenga una visión clara y una estrategia (qué vamos a hacer) para la creación de ese producto (o servicio). Se espera que el Responsable del Producto gestione eficientemente las variables de negocio involucradas y las expectativas de los clientes. En resumen, es el responsable por el éxito del producto.
  2. El Equipo de Trabajo, responsable de la táctica de trabajo (cómo lo vamos a hacer) y de la calidad del producto, que se crea de a pequeños incrementos sucesivos por medio de los intervalos antes mencionados. Las personas dejan de ser percibidos como recursos o individuos independientes y pasan a ser parte de un conjunto interdependiente, donde el éxito o el fracaso es colectivo y no individual.
  3. El Coach del Equipo, quien vela por la correcta utilización de Scrum y a su vez, es el responsable de que el Equipo en su totalidad, es decir el Responsable del Producto, el Equipo de Trabajo y él mismo, todos juntos, logren su máximo nivel de productividad y desempeño posible.

Y ¿qué hace un Coach?

Esta es la pregunta más habitual que escucho cada vez que hablo de Scrum. Es como si a nadie le quedase claro el rol del Coach del equipo. Pienso que la razón es que velar por la correcta utilización de Scrum parece simple si lo vemos sólo como un conjunto de reglas que hay que cumplir. Pero la cuestión de la productividad y el buen desempeño no es tan clara como nos gustaría.

Hay algo más, que no resulta evidente a nuestros ojos, pero que está allí y me propongo desentrañar en este libro. ¿Para qué? Para tenerlo a nuestro alcance y utilizarlo una y otra vez en el beneficio de la productividad. Porque, mal que nos pese, saber cómo se realiza una tarea no es suficiente para tener éxito en los resultados.

Sobre este otro lado de Scrum vamos a estar conversando. Lo llamaremos las competencias relacionales de las personas, responsabilidad fundamental del Coach del equipo



Referencias

1. Hansei, “autorreflexión” en japonés. Es la idea de que uno debe primero reconocer sus propios errores para luego poder comprometerse con la mejora a futuro.
2. Kaizen, “cambio para mejor” o “mejora” en japonés. El uso común de su traducción al castellano es “mejora continua” o “mejoramiento continuo”. Este mejoramiento se lleva a cabo mediante pequeños cambios incrementales.
3. Kaikaku (en japonés significa “cambio radical”) se trata de hacer cambios fundamentales y radicales a un sistema de producción, a diferencia de Kaizen que se centra en pequeños cambios incrementales.


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