Varias veces encuentro equipos maduros en la utilización de Metodologías Ágiles, inclusive con experiencia haciendo Scrum de Scrums y que ya han participado de varios releases.

En las retrospectivas de muchos de estos equipos suelen surgir varias oportunidades de mejora relacionadas con procesos, técnicas y, esporádicamente, algún impedimento a nivel organizacional. Pero muy pocas veces se exponen temas personales, ocultando oportunidades de mejora a la ya buena performance del equipo.

En estos casos elijo incluir en los ejercicios de retrospectivas una sección exclusivamente dirigida a trabajar el ámbito personal. Siempre, en todos los casos, aparece la necesidad de lograr tres cosas fundamentales: confianza, confianza ...y más confianza.

Para dar el primer paso


Comienzo la retrospectiva sobre temas personales con una entretenida adaptación del Dilema del Prisionero, que conocí a través de Alan Cyment. La finalidad de esta dinámica es mostrar a los equipos que trabajando de manera colaborativa, en pos de un objetivo común, se logran mejores resultados que si los equipos compiten entre sí. Habitualmente queda expuesto el nivel de confianza entre los equipos y la eventual necesidad de generar una mayor apertura que les permita generar más confianza entre ellos.

Crear el círculo


Luego de haber examinado la interpretación de “confianza” que los equipos tienen, es hora de una nueva consigna para establecer mayor apertura y empatía dentro de los equipos. La audiencia total se divide en sus respectivos equipos y cada integrante presenta un pequeño relato que incluye 1) lugar de nacimiento, 2) cantidad de hermanos, 3) dónde hizo el jardín de infantes y un recuerdo significante de esa época, 4) dónde hizo el colegio primario y un recuerdo significativo de esa época, 5) su primer trabajo y cómo lo vivió, y por último, 6) hobby actual.

Una vez terminada la ronda de historias personales, recomiendo hacer una puesta en común. ¿Descubrieron cosas que desconocían? ¿Qué les llamó la atención? El saber más acerca de nuestros compañeros y que ellos sepan más acerca de nosotros hace que se “abran ventanas” para iniciar nuevas conversaciones.

Más adentro del círculo


Al regreso de un pequeño break, ya nos encontramos preparados para avanzar en la retrospectiva personal.

Antes de ir directo al feedback, me parece importante (y me agrada hacerlo) presentar la diferenciación que existe entre las afirmaciones y los juicios personales, desde el punto de vista de la Ontología del Lenguaje. Podemos decir “esto es una afirmación” cuando existe una situación u objeto frente al que hay consenso social sobre su nombre, sus atributos, etc., por ejemplo: “esta silla es blanca”, nadie en nuestra comunidad discutirá, en presencia de una silla blanca, que ésta es una “silla” y que es “blanca”.

Los juicios, en cambio “siempre viven en la persona que los formula”, como explica Echeverría en su libro Ontología del Lenguaje. Esto significa que, a diferencia de las afirmaciones, los juicios personales son interpretaciones que hacemos los seres humanos frente a un fenómeno y que poco tienen que ver con el fenómeno en sí, sino más bien con el tipo de observador que es quien está emitiendo ese juicio. En el ejemplo de la silla blanca, si alguien dice “esta silla es cómoda”, la calificación de “cómoda” pertenece principalmente a quien está juzgando la silla, pero no al objeto mismo.

El feedback personal que recibimos en una retrospectiva (o en cualquier otra devolución) está mayormente compuesto por juicios. ¿Para qué sirve tener esto en cuenta? Para poder ver que la devolución (feedback) tiene más que ver con quien la emite que con quien la está recibiendo. El sentido de esta observación no es liberar de responsabilidades ni justificar situaciones. Nada más lejano. Nos sirve para que, al recibir feedback, logremos identificar aquellos juicios que particularmente tienen un fuerte sentido para nosotros, ya que en ellos residirá la inquietud personal de la que nos estemos haciendo cargo y, consecuentemente, con la que podremos hacer algo al respecto.

También suelo presentar una diferenciación entre feedback, que es una observación orientada hacia el pasado, y feedforward, que se refiere a acciones orientadas al futuro, ya que aquí se utilizará feedback exclusivamente por tratarse de una retrospectiva; en pocas palabras, “decir lo que opino sobre lo que pasó hasta ahora y no dar consejos”.

Lo que sigue a continuación es el corazón mismo de la retrospectiva, una dinámica que conocí en el 2005 gracias a Pep-Talk y que recordé este año en una formación en Coaching Ontológico en Grow Consultora. Los equipos se mezclan y forman un gran semicírculo. De una persona a la vez, pasarán al frente y expondrán públicamente tres cuestiones:

Puntuando del 1 al 10 y comentando cada puntuación:


  • ¿Cómo juzgas el cumplimiento de compromisos con tu equipo?

  • ¿Cómo juzgas tu relación con los miembros de tu equipo?

  • ¿Cómo juzgas tu aprendizaje y crecimiento en este proyecto?


Tan pronto como la persona en el frente finaliza su propia puntuación, las personas de su equipo se identifican de entre el resto de los equipos y dan su feedback públicamente:

  • ¿Cómo juzgas su relación contigo y con el resto del equipo?

  • ¿Cuál juzgas que es su mayor virtud?

  • ¿Cuál juzgas que es un aspecto suyo a mejorar?


En esta dinámica es importante que haya precisión por parte de quienes ofrecen feedback porque cada persona no podrá estar en el frente por más de 4 minutos.

Al finalizar la ronda de feedback y luego de un break de descanso, los equipos se reúnen por separado y explicitan cuál es el/los feedback(s) de sí mismo que cada miembro quiere trabajar. En base a ellos, diseñarán un plan de acción para la mejora personal de cada miembro, en el que la persona y el equipo en conjunto deciden cuáles serán las acciones a tomar y cómo será asistida la persona por parte de su equipo.

Es importante que se realicen pedidos efectivos sobre lo que necesitan y recibir a cambio ofertas que aceptarán o pedirán reformular. Para este plan de mejora también debe existir un chequeo medible de los compromisos asumidos, preferentemente no mayor a tres semanas, tal vez un mes.

Este último ejercicio puede incorporarse como herramienta para el equipo y realizarse periódicamente. A medida que el marco de confianza se refuerza, se puede ir directo a la ronda de feedback y posterior diseño del plan de acción de mejora personal.

Nothing is as fast as the speed of Trust


El propósito primordial de la sección de temas personales dentro de las retrospectivas es atacar directamente la primera disfunción de los equipos, según Patrick Lencioni: la ausencia de confianza. (Figura 3)

Este tipo de retrospectivas enfocadas en las cuestiones interpersonales abren una ventana que los equipos pueden convertir en una herramienta más para ellos, de la que pueden valerse para su propia mejora, y como resultado, la del equipo en conjunto.

Es fundamental trabajar mecanismos de apertura que permitan que la confianza surja dentro de los equipos para lograr mayor transparencia en las acciones y compromiso entre sus miembros. Si no fomentamos la confianza, no permitiremos que nazcan y se desarrollen los canales de comunicación que hacen posible conocer qué aspectos pueden mejorarse y cómo se puede lograrlo.

En su libro “The Speed of Trust”, Stephen Covey escribió:

Hay una cosa que es común a todos los individuos, las familias, equipos, relaciones, organizaciones, naciones, economías y la civilización en todo el mundo, lo cual, si se quita, destruirá el gobierno más poderoso, el negocio más exitoso, la economía más próspera, el liderazgo más influyente, la amistad más grande, el carácter más fuerte, el amor más profundo.

Por otro lado, si se desarrolla y aprovecha, esa única cosa tiene el potencial de crear un éxito sin precedentes y la prosperidad en todas las dimensiones de la vida. Sin embargo, es la cosa menos entendida, más descuidada y más subestimada de nuestro tiempo. Esa cosa es la confianza.


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