Leonardo fue mi jefe en uno de mis primeros trabajos. Recién estaba comenzando la década del 2000 y yo iniciaba mis pasos en agilidad. En aquel momento no sabía de la existencia de Scrum, sí de Extreme Programming (XP) y algunos enfoques algo más aislados.

Recuerdo haber conocido acerca de la facilitación por aquellos días. También recuerdo haber fallado al presentarle la propuesta que le hice a Leonardo de tener un facilitador en uno de los equipos, por no tener muy claro de qué se trataba.

Con los años y la práctica fue aprendiendo y refinando mi conocimiento y entendimiento de la facilitación y del rol del facilitador.

Quisiera invitarte, entonces, a descubrir la práctica y principios de la facilitación.

Rol del Facilitador

En agilidad, el rol del líder de equipo se entienden como líder-facilitador. El líder-facilitador está basado en un modelo de liderazgo donde la persona que ocupa ese rol se responsabiliza por ser el servidor del equipo y no el jefe del equipo. Enfocándonos exclusivamente en tu rol del facilitador, eres es quien vela por el proceso, la conversación, la interacción, pero sin influencia directa sobre el contenido y resultado de la toma de decisiones del equipo.

Como facilitador de un equipo, tus responsabilidades directas son:

  • velar por el proceso de comunicación
  • garantizar el diálogo e intercambio de ideas
  • asegurar que las conversaciones grupales mantengan su sentido
  • asegurar el establecimiento y el respeto de acuerdos de equipo
  • desdoblar tópicos grandes en otros más pequeños y gestionables
  • acompañar a los participantes a navegar los conflictos
  • ordenar las conversaciones, especialmente aquellas con muchos participantes
  • parafrasear y/o ayudar a clarificar cuando el aporte de un participante no es lo suficientemente claro para el resto del equipo
  • visibilizar la información (en flipcharts, láminas y/o dibujos) y el proceso de toma de decisiones
  • garantizar el espacio adecuado y las características requeridas para llevar a cabo las dinámicas
  • estar atento a las emociones de los participantes y cambios en el estados de ánimo del equipo

Algunas recomendaciones que puedo enumerar en base a experiencias personales de facilitación aplicada a esas actividades propuestas por diferentes marcos ágiles de trabajo, como por ejemplo reuniones de planificación, reuniones de revisión, reuniones de retrospectiva y reuniones de incepción, son:

1. Anticípate

Tu responsabilidad comienza mucho tiempo antes del inicio de las reuniones o eventos del equipo que vayas a facilitar.

En mis experiencias, he logrado mejores resultados de la facilitación aquellas veces que he llegado con preparación por sobre aquellas que no había preparado. Si bien hay algunos equipos de personas que no necesitan tener una agenda con anticipación a sus reuniones, este no siempre es el caso.

Hay equipos que necesitan conocer los temas, el orden, la duración, quién es el expositor en cada caso y cuál es el objetivo de cada tópico, por citar algunos requerimientos. Asegúrate de que el equipo tenga aquello que el equipo necesita. Y si no sabes qué es, pregúntales.

Yo siempre recomiendo la realización de actividades de pre calentamiento con el equipo, como por ejemplo, entrevistas, lecturas, investigaciones, consignas, etc. El objetivo de estas actividades de pre calentamiento es generar conexiones entre los participantes, con la información, o simplemente con los temas a tratar.

Si los temas pueden generar conversaciones controversiales, te recomiendo reunirte de manera previa con los miembros del equipo con el objetivo de hacerte una idea de sus expectativas y el alcance de estas posibles controversias.

Parte de esta planificación de alto nivel incluye también la identificación de posibles dinámicas a utilizar en cada uno de los tópicos. Ya hablaremos sobre diferentes tipos de dinámicas que puedes utilizar, pero no pierdas de vista la posibilidad de su identificación previa.

Así como creo en la importancia de la preparación, también creo que es más importante no apegarse al plan que tengas en mente. El plan no es lo valioso, lo valioso es la actividad de haber planificado la facilitación. Tener un plan solo te da la posibilidad de tener un lugar donde volver, aunque ni siquiera podemos decir que es un lugar seguro, pero en todo caso, tienes una referencia en caso de que proceso se torne caótico.

2. El espacio y los recursos importan

Facilitar una reunión no es cuestión de llegar y asegurar que exista una conversación valiosa. También es necesario que esa conversación se de en un espacio cuidado. Parte de haberse anticipado involucra también asegurarte que el espacio esté disponible y desocupado. Evita la situación incómoda que se da al llegar y encontrar la sala sucia u ocupada por otras personas.

Asegúrate que haya buena temperatura y buena luz. Por lo general, si hay luz natural es mucho mejor que la luz artificial. Yo he verificado una excepción a esta regla: si la reunión es inmediatamente después de la hora de almuerzo, la luz solar directa tiene un efecto muy fuerte de adormecimiento sobre los participantes, mucho más que la luz artificial. Aunque no todos los equipos son iguales, y el contenido de la agenda y las dinámicas tienen también un efecto importante, no pierdas de vista este tema, tenlo en cuenta, pruébalo si lo crees necesario.

Habitualmente, las conversaciones que van más allá de lo verbal, agregan mucho más valor que si no lo hicieran. Poder escribir, dibujar, y hasta poner el cuerpo en movimiento, es de gran ayuda. Para esto, asegúrate que haya flipcharts, marcadores, láminas, post-its y un espacio amplio. No hay nada menos motivante para tener conversaciones significativas que un espacio reducido donde solo podemos hablar por la ausencia de recursos adicionales.

3. Ponte al servicio del equipo

El rol de facilitador del equipo te da poder y al mismo tiempo te quita poder. Te da poder para intervenir tanto en el proceso como en las emociones de las conversaciones, pero te quita el poder de intervenir en el contenido. Por eso es importante, desde mi punto de vista, que el facilitador no sea un miembro del equipo. Hay propuestas alternativas, como por ejemplo, si el facilitador es parte del equipo y quiere intervenir en el contenido debe expresar explícitamente el cambio de rol antes de hacerlo y volver a dejar explícita su vuelta al rol del facilitador al terminar su intervención. Personalmente no he tenido buenas experiencias en estos casos, y recomendaría que si en tu papel de facilitador, te ves haciendo esto varias veces, delegues la facilitación en alguien más y te involucres como participante interesado en el contenido.

4. Escucha todas las ideas y no defiendas ninguna

En Agilidad, toda reunión es una conversación de toma de decisiones participativa. Al final existirá una decisión, un compromiso o un acuerdo, un resultado que se construye en conjunto, contribuyendo una pequeña parte cada uno. En este construir vamos a encontrar partes más incompletas y partes más completas. Ideas más cerradas o ideas más voladas. Lo que no puede faltar es el combustible del resultado: ideas, partes de un todo, para debatir. Asegúrate que todos participen, que aporten hasta aquello que creen que no agrega valor.

Si ves un miembro del equipo callado, pregúntate a ti mismo: ¿Qué estará pasando que no participa? ¿Cómo estará viviendo la confianza y la seguridad en esta reunión? A riesgo de sonar repetitivo, como facilitador, es parte de tu responsabilidad asegurar que todos se sientan escuchados y logren expresar sus ideas. La solución más directa en esto casos es preguntar a aquella persona su opinión, aunque no necesariamente sea la mejor forma de abordar la situación, ya que puedes hacer que la persona se ponga a la defensiva. En algún otro artículo listaré varias alternativas que considero más invitacionales, que he probado y con las cuales me siento más cómodo.

Si ves que un miembro del equipo repite varias veces la misma idea, pregúntate a ti mismo ¿Qué es lo que está faltando para que se sienta escuchado? Yo prefiero pensar que las personas repiten sus ideas una y otra vez durante una misma reunión porque no se sienten escuchadas, y no porque quieran molestar. Una sutileza con la que te puedes encontrar es que la persona esté confundiendo el hecho de ser escuchada con el echo de que el equipo esté de acuerdo con su idea. Esto me ha pasado en varias ocaciones, yo lo he resuelto dirigiéndome directamente a la persona, dando mi opinión, siempre con respecto al proceso y nunca con respecto a la persona, para evitar que ella se ponga a la defensiva.

La imparcialidad es una característica que debe definirte durante el tiempo de tu facilitación. Nunca olvides que tu foco es el proceso, no el contenido. No muestres preferencias por una u otra idea, asiste a los miembros del equipo a que encuentren el resultado por sí mismos.

5. Navega el conflicto

Los conflictos, por lo general, emergen progresivamente. Puedes ir viéndolo venir desde posturas corporales, miradas, gestos, respiración, lenguaje utilizado, etc. Las emociones que yo he podido identificar como señales anticipadas de conflicto son -hasta el momento- frustración, miedos, enojo e intolerancia.

Frustración porque no puedo imponer mi idea o porque no logro entender la idea del otro, miedo a verme perjudicado por la propuesta del otro, enojo porque no aceptan mi contribución, intolerancia a los aportes de terceros, por citar algunos ejemplos.

Para navegar por los mares del conflicto, algo que aprendí de @carlospeix fue la diferenciación entre las discusiones basadas en posiciones y las basadas en inquietudes, aunque creo que la primera vez que lo escuché, él las llamó diferente. Por ejemplo, un miembro del equipo puede estar en desacuerdo con tener que reportar las horas de trabajo incurridas en cada tarea y otro miembro querer adoptar un mecanismo de reporte de horas por tarea. Si la conversación se queda en el nivel de las posiciones, nunca va a progresar más allá del "estoy de acuerdo", "no estoy de acuerdo", "estoy de acuerdo", "no estoy de acuerdo".

Muchas veces, salir de esas conversaciones es posible al enfocar la conversación en las motivaciones y las inquietudes de cada uno de los involucrados. Entonces, es más fácil conversar acerca de las preocupaciones e inquietudes que tiene quien tiene temor de ser controlado y cuestionado por las horas incurridas en sus tareas y de quien valora la posibilidad de facturar a cada cliente según el trabajo invertido en cada tarea.

6. Aprovecha todo el espacio

Yo solía pensar que ir a una reunión significaba hacerme presente para discutir desde lo intelectual, sentado en la misma mesa que el resto de los participantes. Conversar era tan simple como expresar en palabras mis pensamientos.

Con el tiempo fui descubriendo maneras alternativas, y más interesantes, de conversar. No solo desde lo intelectual, sino también desde lo corporal, desde lo emocional.

Lograr esos niveles de conversación requiere ir más allá del mero hecho de sentarse a la mesa a compartir pensamientos. Para eso puedes recurrir a todo el espacio disponible, y los recursos de la sala. Utiliza flipcharts, post-its, hojas, cinta. Invita a los participantes a escribir, a pararse, agrupar post-its, dibujar en los flipcharts. Armar agrupamientos de personas de pie, votaciones, mini-grupos de debate, láminas personalizadas, presentaciones cruzadas, etc.

El hecho de involucrar el cuerpo en las conversaciones ayuda a los participantes a percibir más fácilmente las emociones de los demás (el cuerpo es un gran representador de emociones) y a sentirse más a gusto al expresar las mismas.

De esta manera, la conversación sale del plano intelectual, para abarcar un espectro mucho más amplio de posibilidades.

7. Deja evidencia atractiva

¿Qué porcentaje de minutas de reunión has leído en tu vida? Yo debo confesar que menos del 10%. Me resulta extremadamente aburrido leer una minuta de reunión (y ni hablar de confeccionarla).

A mi, personalmente, me resulta más atractiva la evidencia visual. Dos alternativas super válidas como minuta de reunión son el registro gráfico o audiovisual.

El primero por lo general requiere de mayor dedicación. Yo he tenido pocas buenas experiencias facilitando y dejando un registro gráfico al mismo tiempo, pero es cuestión de que tu lo pruebes, posiblemente sea una limitación mía, personal. Por eso siempre sugiero que, si tu vas a facilitar la conversación, involucres a un facilitador gráfico que asista con el registro visual.

La segunda alternativa es, para mi, mucho más viable ya que consiste en invitar a un participante, o a varios, a dejar un video con el resumen de la sesión. Esto es algo que hacemos muy a menudo en Kleer con nuestras reuniones internas. Todos los videos se suben a un repositorio común y accesible por todos los miembros de Kleer, lo que ayuda -además- a lograr mayor transparencia y visibilidad en la organización.

En resumen

No siempre somos conscientes de lo que implica y lo que no implica el liderazgo de un equipo desde un rol de facilitador. El inconveniente radica en que, al no comprenderlo, aumentan las probabilidades de interferir para mal en la autonomía responsable de los equipos de trabajo.

Formas muy comunes de hacer esto es interviniendo en el contenido de las conversaciones, ordenando en vez de invitando, conduciendo la toma de decisiones hacia los resultados que nosotros, como líderes, queremos. Y eso está muy alejado del liderazgo facilitador.

Algunas preguntas poderosas
  • ¿Cuánta influencia tienes en las decisiones de los equipos que facilitas?
  • ¿Qué haces cuando una decisión del equipo no está alineada con tu pensamiento?
  • ¿Quién define la agenda de las reuniones?
  • ¿Qué tan atractivas son las evidencias de las reuniones de los equipos que facilitas?
  • ¿Cuántas veces te ves involucrado en discusiones de contenido dentro de los equipos que facilitas?

Agradecimiento

Quiero agradecer a todas las personas que me han inspirado y de las cuales aprendo en cada oportunidad de facilitación que compartimos, sea como participante, como co-facilitador o como facilitador. Gracias a Pablo Tortorella, Juan Gabardini, Alan Cyment, Zulma Patarroyo, Claudia Sandoval, Diego Fontdevila, Carlos Peix, Rick Colusso, Martín Salías, Gustavo Quiroz, Ingrid Astiz, María Thompson, Tobias Mayer, Olaf Lewitz, Sharon Bowman, Andrea Tomasini, Fer Claverino, Michael Sahota, Constanza Molinari, Florencia Poutón, Hiroshi Hiromoto, Lennon Shimokawa, Martín Cainzos, Fer Hindi, Laura Trinaroli, Caro Bompadre, Laura Bicondoa, Fernando Saenz Ford, Alistair Cockburn y Rodrigo Monelos. Gracias por tanto y perdón por tan poco.

Martín.

Fotografía: Doreen Lorenzo by Peter Durand @ Flickr


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