Eres el protagonista de un cambio paradigmático

En el mundo empresarial se están produciendo profundos cambios, no solo en la forma de hacer negocios, sino también en las forma de estructurar empresas, liderar equipos y gestionar el trabajo.

Al mismo tiempo fue cristalizándose un rol fundamental: el coach ágil, como facilitador, catalizador, agente del cambio, lo que dio origen a una profesión emergente. A medida que fueron pasando los años, la disciplina del coaching ágil fue tomando cada vez más relevancia y cada vez más profesionales fueron sumándose.

Han surgido referentes, teorías y propuestas varias que se ocuparon de diferentes áreas de acción de esta transformación. Muchas de estas personas hay influenciado poderosamente mi forma de hacer Coaching Ágil Empresarial y han forjado, sin necesariamente saberlo, mi profesión. Entre ellos quisiera nombrar a Mike Cohn, Lyssa Adkins, Tobias Mayer, Diana Larsen, Esther Derby.

Coaching ágil: una profesión

Personalmente me pasa que cuando me involucro como coach ágil en una organización, veo que suceden cosas maravillosas. No solo con respecto a la organización en sí, sino también con relación a mi mismo, como persona. Puedo decir que amo esta profesión y disfruto mucho hacer lo que hago.

Pero no todo es siempre color de rosa. A lo largo de estos años pude observar tres cosas que me han llamado poderosamente la atención:

  1. Con frecuencia recibo la pregunta de parte de personas que se inician en el mundo de la agilidad sobre cuál creo yo que son los pasos a seguir a la hora de formarse como profesional.
  2. También, y con similar frecuencia, encuentro a profesionales del coaching ágil con quienes no tengo un universo común de conceptos, posibilidades, habilidades, herramientas y juicios a la hora de discutir casos, situaciones o, lo que para mi es lo más importante, a la hora de realizar coaching ágil en una organización.
  3. Adicionalmente, como miembro de la comunidad de Certified Enterprise Coaches (CECs) de la Scrum Alliance, una de mis responsabilidades continuas es participar en la revisión de aplicaciones de los candidatos a CECs. En los últimos años, solo el 40% de los candidatos a CEC lograron obtener la certificación 1.

Creo que la razón común a todo esto es que todavía falta un entendimiento profundo por parte de los profesionales dedicados al ámbito ágil, de las responsabilidades, las habilidades y la formación que requiere una persona para desempeñarse como coach.

Hoy en día, tengo la impresión que cada nuevo coach ágil que nace, lo hace con su propia concepción de la profesión. Así es que hay entrenadores en metodologías ágiles, consultores, mentores, facilitadores, consejeros, evaluadores, gerentes de proyectos; todos roles con diferencias sustanciales en su forma de hacer las cosas, aunque todos autodenominados coaches ágiles.

Frente a toda esta dispersión, me propuse trazar un posible camino para que un profesional en agilidad empresarial pueda incorporar los conocimientos y las habilidades que requiere el ejercicio de esta hermosa naciente profesión.

Coaching Ágil: una propuesta

A continuación te comparto una propuesta sobre lo que puede ser y lo que no podría ser el coaching ágil, asumiendolo como una extensión del coaching profesional según la definición de la ICF (International Coach Federation) y apoyados en la visión del coaching ágil como un conjunto de disciplinas afines: facilitación, mentoring, coaching y formación 2.

El coaching ágil no sería solo brindar entrenamiento

En el año 2008, una empresa de venta y logística de viajes de media distancia llegó a nosotros con la necesidad de contratar coaching ágil para su equipo interno de desarrollo de sistemas. Luego de evaluar varias alternativas en conjunto, realizamos una serie de talleres prácticos para entrenar a los profesionales de esa empresa en prácticas de Extreme Programming.

En una relación de maestro-alumno, el primero es quien tiene el conocimiento acerca de una determinada materia, mientras que el segundo es quien está interesado en incorporar ese conocimiento. La relación en sí se trata, justamente, de la transferencia de ese conocimiento.

Muchas veces, aunque por suerte cada vez menos3, hay una clara disposición jerárquica entre el maestro, quien es superior, y el alumno, quien tiene una posición de inferioridad en la relación.

El alumno adopta en muchos casos una postura pasiva, expectante, en su relación con el maestro, mientras este último es quien tiene el rol activo.

La materia prima del entrenamiento es, entonces, el conocimiento: aquello que el maestro conoce y que el alumno no conoce.

A diferencia del entrenamiento, en el coaching profesional no hay una relación jerárquica. El coach y su cliente tienen una relación donde ambos están a la misma altura.

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El coaching ágil no se trata solo de transferir conocimientos.
 
   

El coaching ágil no sería solo consultoría

Solution Manager es un módulo de SAP que facilita el control de configuración y el movimiento de transportes de cambios entre sistemas. Estuve involucrado en la implementación de Solution Manager en Accenture en el año 2007. Vimos la necesidad de contratar una persona experta en el tema, ya que los puntos de configuración del módulo eran una gran cantidad y la documentación de ese momento no nos daba muchas pistas al respecto. Es así como contratamos a un consultor experto para que diseñe la configuración de la implementación y nos de respuestas directas y concretas frente a las diferentes problemáticas que se presentaron.

La relación que existe entre un consultor y su cliente se basa principalmente en las soluciones que el consultor puede aportar para resolver problemáticas o necesidades del cliente.

El consultor es una persona experta y con mucho conocimiento acerca de un área específica. La materia prima de esta relación, entonces, son las soluciones que el consultor es capaz de proveer y que, muchas veces, se encarga de implementar.

A diferencia de la consultoría, el coaching no pretende proveer soluciones a las problemáticas del cliente, sino asistir al cliente a observar su contexto desde nuevas perspectivas que le permitan encontrar sus propias, y más genuinas, soluciones.

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El coaching ágil no se trata solo de proveer soluciones.
 
   

Coaching ágil no es solo mentoring

La primera vez que recuerdo haberme sentido atraído por la música, las bandejas y las consolas mezcladoras, fue cuando tenía 12 años. A partir de ese momento y hasta los 16 años tuve un mentor que se llamaba Gonzalo. Luego tuve otro mentor, Juan Pablo, hasta aproximadamente mis 22 años. De ellos aprendí muchísimo, tocando en diferentes eventos y discotecas, y hasta invitándolos a tocar en las discotecas donde yo trabajaba. Aprendía en la práctica, compartíamos largas discusiones y sesiones de descubrimiento musical. No puedo agradecer a nadie más que a ellos el haberme guiado y acompañado durante tantos años a mejorar y perfeccionar mi técnica.

La relación que existe entre el mentor y el mentee es una relación basada en la experiencia que el primero tiene en cierto tema y puede utilizar durante el proceso de mentoring para servir como guía y acompañamiento del segundo, de forma tal que este último desarrolle las habilidades deseadas mediante la puesta en práctica de las mismas. El elemento que da existencia a esta relación es la experiencia que el mentor tiene y transmite.

A diferencia del Mentoring, el Coaching no pretende dar el ejemplo desde la experiencia, sino desafiar constantemente las creencias, perspectivas y sentidos comunes del cliente.

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El coaching ágil no se trata solo de acompañar desde la experiencia.
 
   

Coaching ágil no es solo facilitación

Desde el año 2009, en la Comunidad Latinoamericana de Metodologías Ágiles, se han realizado una serie de encuentros, algunos más pequeños y otros multitudinarios, con el objetivo de compartir experiencias y buscar soluciones a problemas comunes. Muchos de estos eventos formaron parte del Agile Open Tour y se han realizado siguiendo el formato de Open Space. la Tecnología Open Space (OST) es un enfoque de facilitación de reuniones, conferencias, retiros de estilo corporativo, simposios y eventos comunitarios. Se centra, por lo general, en un objetivo o tarea específica e importante, pero comienza sin ninguna agenda formal, más allá del propósito general o el tema en cuestión4.

La disciplina de la facilitación agrupa todas las actividades y tareas que realiza una persona identificada como el facilitador, para que un determinado grupo de personas logren ejecutar una reunión productiva e imparcial. La facilitación satisface las necesidades de cualquier grupo que se reúne con un propósito en común, ya sea para la toma de decisiones, la resolución de problemas, o simplemente el intercambio de ideas e información.

El Facilitador es quien asiste al grupo de personas a encausar las conversaciones colectivas, no conduce el grupo, ni tampoco trata de distraer o entretener.

El elemento que da existencia a esta relación es la dinámica que el facilitador genera en el grupo de personas.

A diferencia de la facilitación, el coaching no pretende ayudar a un grupo de trabajo a ejecutar una reunión de forma efectiva y colaborativa, sino que está enfocado en individuos y equipos de personas concentrados en auto-descubrirse y lograr aprendizajes que amplíen sus posibilidades.

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El coaching ágil no se trata solo de facilitar conversaciones grupales.
 
   

El camino del coach en agilidad empresarial

Mi propuesta acerca de esta profesión se basa en entenderla como una extensión del coaching profesional según la definición de la ICF y un camino formado por diferentes escalones. Basándome en el roadmap propuesto por la ICAgile, y complementándolo con apreciaciones personales, este es para mi el camino que un coach ágil puede recorrer:

1. ScrumMaster

La gran mayoría de los profesionales que se inician en el mundo de la agilidad como modelo de trabajo, lo hacen a través del marco conocido como Scrum. En este marco, el Scrum Master es quien vela por el correcto uso de Scrum dentro del equipo. Con fines prácticos, me gusta llamar a esta etapa el “escalón cero”, para destacar la noción de que es recién el principio del camino para un coach ágil, y la profesión va mucho más allá del conocimiento y la correcta utilización de Scrum.

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Ser Scrum Master es recién el principio del camino para un Coach Ágil.
 
   
2. Facilitador de equipos ágiles

También hay muchos profesionales que ingresan a la agilidad por medio de otras metodologías, herramientas o marcos de trabajo más allá de Scrum. En este contexto, no podemos llamarlos Scrum Masters por no estar vinculados con Scrum. De todas formas, sea cual fuera el patrón de trabajo ágil elegido, el facilitador de equipos ágiles ha adquirido habilidades de facilitación, de apoyo en la toma participativa de decisiones, resolución de conflictos y auto-organización. En el caso de que el profesional haya evolucionado desde el “escalón cero”, entonces se desempeña como Scrum Master y ha incorporado las habilidades antes mencionadas a su caja de herramientas.

Siguiendo el camino de desarrollo5 propuesto por el Consorcio Internacional para la Agilidad (ICAgile) con la contribución de referentes como Marsha Acker, Lyssa Adkins, Ahmed Sidky y Michael Spayd, el facilitador opera típicamente dentro de las fronteras de uno o dos equipos ágiles. El facilitador de equipo no es responsable o no está calificado aun, según este enfoque, para llevar adelante iniciativas de transformación ágiles. En cambio, es más apropiado para facilitar las actividades de un equipo ágil.

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El facilitador de equipos ágiles opera típicamente dentro de las fronteras de uno o dos equipos.
 
   
3. Coach Ágil

Un coach ágil es un facilitador de equipos ágiles que ha alcanzado un nivel experto en Agilidad. El coach ágil ha desarrollado habilidades más avanzadas de facilitación, inclusive training y mentoring, aunque sabe diferenciar claramente entre estas disciplinas y es capaz de identificar en qué situaciones se requiere cada una. Adicionalmente a sus habilidades de facilitación, mentoring y liderazgo, ha incorporado habilidades de coaching profesional, según la definición de la ICF. Su foco se eleva a un nivel de múltiples equipos y se apoya en esta familia de disciplinas (coaching, facilitación, mentoring y training).

Un coach ágil brinda coaching y/o mentoring a Scrum Masters y facilitadores de equipos ágiles.

El foco del coach ágil está en la relación que existe entre diferentes equipos, posiblemente de un mismo departamento o área dentro de la organización. Tiene experiencia para iniciar la transformación de equipos hacia la agilidad.

Este nivel es un posible landing point para muchos coaches ágiles2. En las palabras del Agile Coaching Institute, “si contáramos con coaches ágiles más calificados, la Agilidad sería mucho más saludable”7.

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El foco del coach ágil está en la relación que existe entre diferentes equipos ágiles.
 
   
4. Coach ágil empresarial

En este nivel, el coach ágil ha incorporado habilidades sistémicas, es capaz de escuchar la conversación a nivel organizacional, de hacer coaching ejecutivo al equipo de liderazgo de la organización, y de identificar las diferentes culturas organizacionales. Conoce sobre patrones de gestión del cambio cultural y es capaz de facilitar estrategias para sobreponerse a la resistencia organizacional. Un coach ágil empresarial es capaz de trabajar con niveles más operativos como estratégicos, Scrum Masters, facilitadores, gerentes, ejecutivos y C-Levels.

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Un coach ágil empresarial es capaz de trabajar en cualquier nivel de una organización.
 
   
Generación de evidencia

Para cualquiera de estos niveles, el profesional genera continuamente evidencia ante la comunidad (colegas y organizaciones) que hace que se lo considere suficientemente experto como para abordar cada nivel. Si bien tiene un aporte significativo, no es suficiente la realización de cursos y/o talleres para alcanzar un nivel experto. El experto experimenta, hace, comparte.

Mi Propósito, una confesión.

Gracias a una serie de conversaciones que tuve durante Agile 2014 en Orlando, con Gustavo Quiroz, Roger Brown, Lyssa Adkins, Luis Mulato, Hiroshi Hiromoto, Michael Sahota, Dhaval Panchal, Pete Behrens y Claudia Sandoval creo haber descubierto una nueva dimensión en mi propósito con respecto a la agilidad. Sigo creyendo que necesitamos organizaciones más humanas, trabajadores más felices y contextos de mayor innovación. Pero ahora también creo que necesitamos levantarnos la vara de las expectativas que tenemos sobre los coaches ágiles. Por lo tanto, a partir de ahora me propuse involucrarme activamente para lograr que el coaching ágil se transforme en una profesión en sí misma: que haya más y mejores coaches ágiles.

Volumen 1: Facilitador de Equipos Ágiles

En este primer volumen voy a concentrarme en el rol del facilitador de equipos ágiles, entendido como el primer paso en el desarrollo del coach en agilidad empresarial.

El capítulo 2 está dedicado a conocer la disciplina de la facilitación y el rol del facilitador. Se presentan las responsabilidades que una persona tiene frente al equipo que está facilitando.

El capítulo 3 trata sobre la organización y el diseño de espacios colaborativos, principalmente con orientación a la estructura y el espacio físico de las reuniones de equipo.

En el capítulo 4 te presento herramientas gráficas que puedes utilizar a la hora de facilitar conversaciones de equipo e invito a expertos en el tema a que te hagan llegar sus experiencias, recomendaciones y aprendizajes.

El capítulo 5 se ocupa de la facilitación de los procesos colaborativos. Encontrarás un modelo de abstracción de una conversación colaborativa y herramientas y técnicas que podrás utilizar en cada etapa y con diferentes objetivos.

El capítulo 6 se orienta plenamente a la facilitación del inicio de un proyecto ágil. Allí se presentan aspectos importantes a tener en cuenta, acompañados de recomendaciones, que sientan las bases de todo proyecto ágil.

En el capítulo 7 encontrarás prácticas, técnicas, herramientas y recomendaciones a la hora de facilitar los eventos dentro de un sprint, como ser su planificación, reuniones diarias, revisión y retrospectiva.

El capítulo 8 te presenta un modelo de aprendizaje y una propuesta de autoevaluación para que revises tu práctica y tu estadio de competencia en lo que, a mi entender, hace a un facilitador de equipos ágiles.

Sin más preludio, te invito a que nos adentremos de lleno al mundo de la facilitación de equipos ágiles. ¡Vamos!


 

Otros volúmenes de esta serie

Más allá de este primer volumen 1 dedicado al facilitador de equipos ágiles, formarán parte de esta serie los siguientes temas, tentativamente divididos en:

  • Volumen 2: Coach de equipos ágiles
  • Volumen 3: Entrenador en agilidad
  • Volumen 4: Coach de agilidad empresarial
  • Volumen 5: Coach de ejecutivos ágiles

Te invito a visitar el sitio web de Chief Agility Officer y suscribirte a la lista de novedades para enterarte tan pronto como se decidan las fechas de las futuras publicaciones.

Fotografía: CC by Joe Diaz @ Flickr



Referencias

1. Behrens, P. (2011). Applying to Become a CSC. Obtenido de Scrum Alliance: https://www.scrumalliance.org/community/articles/2011/september/applying-to-become-a-csc
2. Adkins, L. (2010). Coaching Agile Teams. Addison-Wesley Professional.
3. No necesariamente se tiene jerarquía en todos los casos (es el caso de las aulas en ronda que incluye alumnos y docente/s y la palabra democratizadora de la retrospectiva; o incluso la guiada por pedagogías democráticas o igualitarias)
4. Owen, H. (2008). Open Space Technology: A User's Guide.
5. ICAgile – Agile Coaching Track
7. http://www.agilecoachinginstitute.com/coaching-courses-industry-certifications/


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